Ilman inspiraation kipinää ihminen uppoaa

Viime aikoina työssä tylsistyminen on noteerattu myös medioissa. Otsikoissa hehkuu ”boreout-ilmiö”, aivan kuin kyseessä olisi jotain uutta ja ajalle tyypillistä.

Työssä tylsistyminen ei ole ilmiö. Siitä puhuminen on.

Tylsistymisestä on vaiettu, koska se on yhdistetty työpaikkoihin, joissa ei ole riittävästi tekemistä. Tylsistynyt mielletään laiskaksi, ja sitä pahempaa stigmaa saa protestanttisen työetiikan lävistämässä kulttuurissamme hakea.

Tylsistymisen kokemus liittyy usein siihen, että omaa kapasiteettia ei voi laittaa kunnolla likoon.  Syynä ei ole vain tehtävien määrä vaan niiden laatu. Työssä voi tylsistyä, jos tehtävät eivät tarjoa riittävästi mielekkäitä haasteita. Siksi on tärkeää, että oikeat ihmiset palkataan oikeisiin tehtäviin. Joku kukoistaa itsenäisessä työssä, toinen kaipaa tiimiä ympärilleen.

Joskus oman paikan löytäminen ottaa aikansa. Unelmatyöhön voidaan kasvaa, tai haluttuun päämäärään päästäkseen on maksettava oppirahoja muissa tehtävissä. Tämän kestää, jos yksilö kokee kehittyvänsä ja etenevänsä kohti omia tavoitteita.

Tylsistyminen ei ole pelkästään uusien työntekijöiden uhkakuva. Pitkään samoissa tehtävissä työskennelleet voivat rutinoitua. Kun työstä on tullut niin tuttua, että se hoituu lähes automaattisesti, on oppimisen ja haasteiden elämyksiä vaikea löytää. Rutiineja voi ja kannattaa rikkoa itsekin. Pienikin vaihtelu voi tuoda uusia oivalluksia ja säpinää työn arkeen.

Työssä tylsistyminen voi johtua muustakin kuin haasteiden puutteesta. Erityisesti asiantuntijatöissä itse työ koetaan usein kiinnostavana ja tärkeänä, mutta siihen ei ehkä voi paneutua niin hyvin kuin haluaisi. Tällöin kyse ei ole työn sisällöstä vaan sen tekemisen rajoitteista. Työn organisoinnin ongelmat, turhalta tuntuva byrokratia ja tehottomat käytännöt, huono työilmapiiri ja jatkuvat keskeytykset haittaavat työn tekemistä mielekkäällä tavalla. Sählääminen ja tulipalojen sammuttelu tappavat inspiraation, vaikka itse työ ei kuormittaisikaan.

On tärkeää ymmärtää, että pelkkä työuupumuksen ehkäiseminen ei takaa hyvinvointia. Kuten Karl Ove Knausgård kirjoittaa: ”Tämä elämä ei kuormittanut minua millään tavalla, mutta koska siinä ei ollut pienintäkään inspiraation kipinää, se upotti minut kuitenkin.” Työssä tylsistymisen ennaltaehkäisy on sen oireiden kanssa elämistä parempi strategia.

Lotta Harju

Kirjoittaja on Työterveyslaitoksen tutkija, joka on kiinnostunut siitä, miten työntekijät voivat omalla toiminnallaan tehdä työstään innostavampaa ja ehkäistä työssä leipääntymistä. Tutustu innostavien ja menestyvien työyhteisöjen INSPI-hankkeeseen.

Lainaus kirjasta: Knausgård, Karl Ove: Taisteluni. Toinen kirja. Like, 2012.

Työkulttuurista huolehtiminen – pehmoilua vai kilpailuvaltti?

Aloitimme muutama kuukausi sitten tutkimushankkeen Kasvuyritysten ketterä henkilöstöjohtaminen, jossa pureudumme kasvuyritysten tapoihin hoitaa henkilöstöasioita. Haastattelemme henkilöstövastaavia sellaisista työpaikoista, joissa kasvuvaiheen kokemukset ovat tuoreessa muistissa ja henkilöstö on tyytyväistä.

Suomalaista henkilöstöjohtamista moitittiin tuoreehkossa selvityksessä insinöörimäiseen mittausajatteluun perustuvaksi. Selvityksen mukaan meillä korostetaan henkilöstötoimenpiteissä teknologiaa ja analytiikkaa ja niihin pohjaavia prosesseja. Vastaavasti globaalisti henkilöstöasioiden hoidossa arvostetaan eniten työkulttuuria, johtajuutta, oppimista ja kehitystä, jotka ilmentävät niin sanottuja pehmeämpiä arvoja.

Hankkeemme haastatteluissa olemme iloksemme huomanneet, että henkilöstöjohtamisen painotukset ovat selvästi enemmän globaalin trendin mukaisia. Työkulttuuri on avainasemassa: sen avulla pyritään luomaan ilmapiiriä, joka edesauttaa henkilöstön sitoutumista ja pysyvyyttä. Rekrytoinneissa kiinnitetään jopa osaamista enemmän huomiota siihen, miten hakija sopii työyhteisöön. Osaamisen jatkuva kehittäminen koetaan välttämättömäksi, jotta yritys menestyy. Toisin sanoen työkulttuuria ja siihen liittyvää johtajuutta, oppimista ja kehitystä pidetään kilpailuvaltteina, ei pehmoiluna. 

Uskallan väittää, että millä tahansa työpaikalla on mahdollisuus ottaa työkulttuuri ja siihen liittyvät tekijät henkilöstöasioissa toiminnan keskiöön, myös meillä. Tieto kasvuyritysten henkilöstöjohtamisen tavoista ei ole salatiedettä: useat kasvuyritykset levittävät tietoa avoimesti esimerkiksi omissa blogeissaan. 

Myös oman hankkeemme kautta tulemme levittämään tietoa ketterän henkilöstöjohtamisen käytännöistä. Ollaan rohkeita!

Minna Janhonen (Twitter: @minnajanhonen)

Kirjoittaja on Työterveyslaitoksen tutkija, joka on mukana Kasvuyritysten ketterä henkilöstöjohtaminen -hankkeessa.

Miten löytää auringon, kun ympärillä myrskyää?

Innostuksen Spiraali INSPI -hankkeessa selvitimme, kuinka voisimme parhaiten kehittää työryhmän työn imua, eli työryhmän energisyyttä, innostusta ja ylpeyttä työstään.

Myönteisen työhyvinvoinnin kehittämisen lähtökohta on siinä mielessä mielenkiintoinen, että mikään ei varsinaisesti ole pielessä, mitään ei korjata. Vielä epätavallisemmalta myönteinen kehittäminen voi tuntua silloin, kun tiedossa on vaikeuksia esimerkiksi suurten muutosten muodossa.

Lähdimme edistämään työn imua työyhteisöissä, joille muutokset olivat tuttuja ja joita muutos tulisi haastamaan myös jatkossa.

Näistä pilvisistä lähtökohdista huolimatta kannustimme myönteisen näkemiseen. Tarkoitus oli erilaisten tehtävien innoittamana pohtia yhdessä niitä keinoja ja tapoja, joiden avulla työssä voi kukoistaa ja menestyä.

Tehtävät toimivat hyvin. Oli helppoa löytää innostuksen lähteitä ja myönteistä – pitkät listat jopa yllättivät. ”Uusia näkökulmia! Ai niin, tämäkin!” (Supinaa, hymähtelyä ja hymyä.) ”Tässä on kukoistuksemme avaimet.”

Innostumisen jälkeen keskustelu kuitenkin kääntyi helposti siihen, mikä oli vialla. Ilmaan jäi kysymyksiä, kuten oliko tämä tässä, riittääkö tämä. Aurinkoisuudesta huolimatta töissä oli myös kuormitusta ja vaatimuksia, eikä työpaikkaa suinkaan pidetty täydellisenä.

Työryhmät jäivät miettimään, ovatko myönteiset asiat itsestäänselvyyksiä. Miksi he eivät ymmärrä arvostaa niitä? Miksi ongelmat koetaan tärkeämmiksi? Mikä ohjaa näkemään ja korostamaan synkkää ja ikävää?

Myönteinen työyhteisön kehittäminen pohjautuu aikamme huippujen tutkimukseen siitä, että positiivisen edistäminen on äärimmäisen tärkeää juuri silloin, kun työssä on paljon kurimusta*.

Tästä huolimatta fiilikset työpaikoilla olivat välillä varsin tekopyhiä, hieman vähätteleviä ja jopa epäileviä. ”Etsitään vaan vahvuuksia, vaikka nyt on vaikeaa. Johtaakohan tämä mihinkään?”

Vahvuuksien tukeminen kuitenkin kantoi muutosmyrskyssä. Se oli elintärkeä pelastusrengas juuri silloin, kun oli kaikkein vaikeinta. Varsinkin jälkeenpäin oli hyvä todeta, että muutoksesta selvittiin, ja se onnistui!

Myönteisen löytäminen hämärässä vaatii tarkkanäköisyyttä: etsi, tunnista, huomaa ja jaa hyvän vaikutukset. Löydä, ja pidä hyvänäsi!

Piia Seppälä ja Saija Koskensalmi

Kirjoittajat ovat Työterveyslaitoksen tutkijoita ja työyhteisön kehittämiskonsultteja, jotka ovat mukana Innostuksen Spiraali -hankkeessa edistämässä työhyvinvointia ja menestystä – säällä kuin säällä. 

*Ks. esim. Bakker, Hakanen, Demerouti, & Xanthopoulou, 2007; Hakanen, Bakker, & Demerouti, 2005.

Innostuessa (työ)aika unohtuu

Golf on innostava peli, jota pelatessa aika unohtuu. Siitä myös oppii koko ajan lisää. Näin sanoo mieheni, joka on pelannut intohimoisesti vuosikausia.

Useimmiten peli sujuu tasaisen mukavasti ja reippaasti edeten. Jokainen lyönti vaatii keskittymistä, ja muu elämä unohtuu.

Aina peli ei suju. Väsyneenä tai nälkäisenä peli takkuaa, ja joskus on vaan huono päivä. Sääkin voi vaikuttaa tulokseen. Välillä peli sujuu erinomaisesti ja oma tasoitus jopa paranee. Joskus tapahtuu ihmeitä. Pallo kaartaa sinitaivaan halki kuin unelmissa. Hole in one!

Tuohan on kuin asiantuntijatyötä, ajattelin. Työtä tehdessä aika unohtuu, ja koko ajan oppii lisää. Innostus työhön ja uusiin haasteisiin vie helposti mennessään.

Työn hyvin tekeminen edellyttää kuitenkin vastuunkantoa työtehtävistä ja aikatauluissa pysymistä. Ajanhallintaan vaikuttavat monet asiat, kuten asiakkaat, yhteistyökumppanit, tietojärjestelmien toimivuus, työtoverit ja työpaikan toimintatavat. Itsekin kamppailen jatkuvasti samanaikaisten projektitöiden aikatauluttamisessa ja pyrkiessäni vastaamaan nopeasti muuttuviin tilanteisiin ja eri tahojen odotuksiin. Aika ajoin työni on melkoista säätämistä, sähläämistäkin joskus.

Golf näyttää sujuvan mukavan rauhallisesti, vaikka pelaajien osaaminen ja tavoitteet ovat erilaisia. Pelissä on selkeät säännöt ja rytmi, yhdessä sovitut siirtymiset eteenpäin. Kaikki tietävät miksi ja miten toimitaan. Toisten peliä kunnioitetaan. Annetaan rauha keskittyä jokaiseen lyöntiin, jotta jokainen voi yltää parhaimpaansa.

Voisiko työyhteisöissäkin sopia samanlaisia työrauhaan liittyviä sääntöjä esimerkiksi keskittymistä vaativien tehtävien tekoon? Ajankäytön kysymyksistä on hyvä keskustella säännöllisesti projekteissa sekä esimiehen ja työkavereiden kanssa. Työrytmiä ja tauotustakin kannattaa miettiä yhdessä. Tauot voivat vahvistaa kokemusta ajanhallinnasta, ja työote säilyy rentona.

Ajanhallintaa koskeva yhteinen keskustelu on tärkeää koko organisaation kehittymisen näkökulmasta. Voisiko aikaa johtaa kuten muutakin aineetonta pääomaa? Olisiko työaikakulttuuria mahdollista muokata strategian mukaiseksi?

Parhaimmillaan kaikille jäisi työpaikalla aikaa myös mukavaan yhdessäoloon, vaikka retkeen viheriöivälle nurmelle auringon paistaessa.

Merja Turpeinen

Kirjoittaja on Työterveyslaitoksen tutkija, joka on mukana AikaJärjestys asiantuntijatyössä -tutkimushankkeessa. Hankkeessa kehitetään ratkaisuja asiantuntijatyöhön liittyviin ajankäytön haasteisiin.

Työretriitistä eväitä arkityöhön?

Kesäkuun alussa meitä lähti sekalainen seurankunta Suomenlinnan lautalla kohti AikaJärjestys asiantuntijatyössä -hankkeen järjestämää työretriittiä. Kukin meistä oli valinnut omia työtehtäviään retriitillä tehtäväksi, emmekä suurelta osin tunteneet toisiamme ennalta.

Työretriittiä kuvataan sen Facebook-sivuilla näin: ”Työretriitit ovat päivän mittaisia sosiaalisia yksinpuurtamistilaisuuksia. Keskitymme yhdessä töihin ja pidämme taukoja yhtä aikaa.”

Retriitillä käytetään ns. pomodoro-tekniikkaa, joka on saanut nimensä tomaatin näköisestä munakellosta. Ideana on työskennellä 25 minuuttia ja pitää sen jälkeen viiden minuutin tauko ajastimen avustuksella. Tärkeää on myös valita kunkin työjakson alussa tehtävä, jonka tulee työjakson aikana tekemään.

Työpäivä ei tunnu loputtoman pitkältä, kun sen jakaa 25 minuutin pätkiin. Tuon ajan jaksaa syventyä töihin. Toisaalta myös ”pakotetut” tauot olivat hyviä, koska niitä ei tule arkityössä pidettyä. Ne tuntuivat lisäävän työtehoa koko päivän ajan. Retriitti antoi virtaa vielä seuraaviinkin päiviin. Loppuviikosta alkoi kuitenkin jo tuntua väsymystä. Retriitti onkin työtapana melko intensiivinen.

Yleisenä huomiona työretriitillä tuli esiin, että lounaan jälkeinen ”kooma” puuttui – runsaasta hiilihydraattipitoisesta pastalounaasta huolimatta. Kävely idyllisessä ympäristössä kiireettömälle lounaalle olikin osa retriitin viehätystä. Retriitin virkistävä vaikutus syntyikin varmasti osaltaan normaalista poikkeavasta työympäristöstä Suomenlinnan merellisessä maisemassa.

Tutkittua tehoa

Vesala ja Tuomivaara* tutkivat hieman pidempää etätyöjaksoa saaristoympäristössä. Tutkimuksessa havaittiin monia myönteisiä vaikutuksia: koetun aikapaineen, keskeytysten, työhön liittyvien kielteisten tunteiden, uupumisen ja stressin vähenemistä sekä työtyytyväisyyden lisääntymistä.

Huomasin itsekin, että muiden läsnäolo, hiljaa omiin töihinsä keskittyneinä, lisäsi omaa työhön keskittymistä. Arkityössäkin täysin tyhjä toimisto herpaannuttaa ainakin oman työskentelyni, mutta tasainen työnteon taustahäly lisää työtehoja.

Yksi työretriitin tehokkuutta lisäävistä tekijöistä oli työkaverien aiheuttamien keskeytysten poissaolo. Kun työskennellään yhteisessä työhuoneessa, voisikin sopia tällaisista hiljaisista työjaksoista, jolloin annettaisiin toisille työrauha. Työjaksojen välisellä tauolla voisi sitten jutella. Kollektiivinen sopiminen toisi myös lisäpontta työjaksoista ja tauoista kiinni pitämiselle.

Vaikka kaikki tekivät retriitillä omia töitään, siellä syntyi mukava me-hengen tunne. Tunnetta siivitti fasilitaattorin reipas kehotus tauon loppumisen merkiksi: ”Nyt mennään taas!” Tästä virisi ajatus, että retriittirytmitystä voisi käyttää myös tiimityössä ajoittain. Hiljaisen työskentelyn sijaan tehtäisiin intensiivisesti töitä porukalla työjaksojen ajan, ja niiden välissä pidettäisiin yhteinen tauko.

Marja Känsälä

Kirjoittaja on Työterveyslaitoksen erikoistutkija, joka on mukana AikaJärjestys asiantuntijatyössä -tutkimushankkeessa. Hankkeessa kehitetään ratkaisuja asiantuntijatyöhön liittyviin ajankäytön haasteisiin.

*Hanne Vesala Seppo Tuomivaara, (2015),"Slowing work down by teleworking periodically in rural settings?", Personnel Review, Vol. 44 Iss 4 pp. 511–528