keskiviikko 26. lokakuuta 2016

Esimies työkyvyn tukijana ja tuen tarvitsijana

Olemme työskennelleet esimiesten ja eri asiantuntijoiden kanssa työpaikoilla ja verkostoissa kysyen, miten työkykyä tulisi edistää työpaikoilla. Tietyt teemat nousevat aina esiin.

Ensinnäkin kysytään, onko työkyvystä huolehtiminen osa johtamista ja osataanko työn muutoksia katsoa työkyvyn näkökulmasta. Työkyvystä huolehtiminen on kaikkien asia, mutta harvoin kenenkään perustehtävä. Työkyvyn huomioon ottaminen on osa työprosessien laatua.

Toiseksi on havaittu, että ongelmiin osataan usein tarttua vasta, kun työkyky on jo selvästi uhattuna. Reaktiiviset keinot eivät yksin riitä, ongelmia ei saisi alkujaankaan päästää kasvamaan. Työkykyä tulisi tukea proaktiivisesti.

Kolmanneksi on huomattu, että parhaat proaktiiviset keinot ovat niitä arkisimpia. Miten toimimme yhdessä? Miten syntyy luottamus ja turvallinen tunne tasapuolisuudesta? Entä riittävän selkeät pelisäännöt? Miten syntyy hyvä työpaikan keskustelukulttuuri, jolloin työstä voi käydä avointa keskustelua ja tarvittaessa puhua myös työntekijän elämäntilanteesta?


Nämä teemat kohdistavat katseet esimiehiin. Esimiehet voivat osaltaan luoda hyvää keskustelukulttuuria ja vaikuttaa siihen, miten asioita käsitellään. Esimiehet voivat vaikuttaa pelisääntöihin ja niiden noudattamiseen, tasapuolisuuteen ja luottamusta herättävään viestintään.

Ehkä toistuvin ajatus on ollut, että esimiehet itse tarvitsevat tukea voidakseen olla taitavia työkyvyn vaalijoita. Työkyvyn ongelmien käsittelyyn liittyy kuormittavaa tunnelastia ja ristiriitoja. Vastuukysymykset voivat olla hankalia. Saako puuttua työntekijän asioihin? Onko työpaikka tai esimies kantanut vastuunsa? Esimiestyötä vaikeuttaa, jos alaisia on hyvin paljon, heitä tapaa harvoin tai esimiesvastuut ovat hajallaan.

Esimiestyötä tehdään yksin, eikä oma työidentiteetti aina tarjoa otollista kasvualustaa. Esimiesten ryhmäohjaus onkin noussut hankkeemme tärkeäksi, vertaistukea ja yhteisöllisyyttä tarjoavaksi työmuodoksi. Esimiehet ovat työpaikan keskustelukulttuurin avainhenkilöitä. He tarvitsevat paikan, jossa itse tulla kuulluksi ja kuunnella, oppia ja verkottua, kokea yhteisöllisyyttä ja arvostusta ammattilaisina.

Sanna Vehviläinen

Kirjoittaja on työskennellyt Työterveyslaitoksessa vanhempana tutkijana hankkeissa, joissa ohjaus toimii työkyvyn ja terveyden edistämisen toimintatapana. Tällä hetkellä hän toimii opinto- ja uraohjauksen professorina Itä-Suomen yliopistossa.

Kroppa ja nuppi kuntoon – fyysisesti raskasta työtä tekevien työkyvyn ja terveyden edistäminen työpaikoilla –hanke on osa TyhyverkostoX - Työterveyttä, työturvallisuutta ja työhyvinvointia verkostoituen –hankekokonaisuutta. Hankkeen on rahoittanut ESR ja se toimii koko maassa vuosina 2015-2018.

keskiviikko 19. lokakuuta 2016

Mikä tekee kasvuyrityksestä ketterän?

”Ketterä toiminta perustuu yksikertaisiin sääntöihin, jotka ohjaavat kohti yhteistä päämäärää. Ketteryys ei siis tarkoita kaaosta, vaan luovaa ja muokkautuvaa tapaa pyrkiä kohti kristallisoitunutta päämäärä.”

Ketteryys ei ole kaaosta kirjoitettiin vuosi sitten tämän hankkeen blogissa. Vuosi on ikuisuus – etenkin kasvuyrityksen maailmassa. KetteräHR-hankkeessa on vuoden aikana tavattu viiden eri kasvuyrityksen väkeä ja pähkäilty laajasti henkilöstöjohtamisen kysymyksiä. Mitä ajatuksia on päällimmäisenä mielessä myllytyksen tuloksena? Miten henkilöstöä johdetaan kasvuyrityksissä?



  1. Oppimisen nopeus. Asioita tehdään kevyellä suunnittelulla ja tärkeintä on päästä testaamaan toimiiko juttu käytännössä. Joskus yrityksillä on ollut vaikeuksia tunnistaa itseään, kun palaamme hankkeen arvioinnissa 8 kuukauden takaisiin asioihin – onko tuo meidän puhettamme? Ajattelu ja puhe ovat muuttuneet aivan toiseksi.
  2. Virheiden sietäminen. ”Huteja tulee”, sanoi kasvuyrityksen osakas sivulauseessa. Virheitä tulee ja niihin ei jäädä kiinni. Oppia ahmitaan kauhalla, ei lusikalla, ja virheet suorastaan kuuluvat jutun juoneen. Tärkeämpää on iso tavoite ja kasvu, ei täydellisen suorituksen hiominen.
  3. Taito oppia. Tekemisen taito ja tahto oppia eivät riitä vaan olennaista on taito oppia. Miten napata olennainen tieto toimintaympäristöstä ja hyödyntää sitä omassa toiminnassaan?
  4. Kyky päästää irti, jos itse ei kykene näkemään uudenlaista tapaa toimia. Joskus alkuperäinen yrittäjä voi tunnistaa, että tätä pitää muuttaa, mutta on itse liian kiinni vanhassa toimintatavassa. Kun sanotaan ääneen: juttu pitää muuttaa, mutta olen itse sokea miten. Tehkää te toisin, niin silloin mahdollistuu paljon. Yrittäjän toteamuksen jälkeen huoneeseen tuli hiljaista, mutta ”nuoriso” otti kopin ja muutos lähti liikkeelle. 

Ketteryys näyttäytyy kykynä tunnistaa keskeiset ongelmat ja suunnata voimat niiden ratkomiseen. Kaikkia pulmia ei edes kannata yrittää saada kuntoon kerralla ja osa pulmista poistuu itsestään, kun ydinjutut saadaan rullaamaan. Ongelmien priorisointi vaatii uskallusta. Pitää uskaltaa valita mihin keskitytään eikä yrittää edistää kaikkea mahdollista kaunista.

Se, mikä toimii tarpeeksi hyvin, tulee osaksi toimintaa luonnostaan. Hankkeen pilotit ovat kokeilleet monenlaisia henkilöstöhallinnon työkaluja kuten itse tehtyjä esimiestyön oppaita, tuunattuja kehityskeskustelulomakkeita ja -käytäntöjä, työpajoja sekä palautteen antoa. Erillistä uuden käytännön juurruttamista ei tarvita perinteiseen tapaan, jos uusi toimintatapa tai -väline täyttää puuttuvan palasen paikan ja tulee osaksi kokonaisuutta, koska se toimii.

Susanna Kalavainen

Kirjoittaja toimii konsulttina KetteräHR-hankkeessa ja on mukana ajattelemassa pilottiyritysten kanssa ja kehittämässä niiden toimintaa.

keskiviikko 12. lokakuuta 2016

Meluvamma – ajattelematta itselle aiheutettu?

Suomalaisesta työelämästä ilmoitetaan joka vuosi noin tuhat uutta melusta aiheutuvaa ammattitautia. Suojautumistekniikat ovat parantuneet paljon ja työpaikoilla on pyritty tekemään parannuksia, mutta vammautumisia tulee samaan tahtiin vuodesta toiseen. Mistä tämä kertoo?


Yksi asia on ainakin hyvin  vammat löydetään aikaisessa vaiheessa, ennen kuin kuulon vajavuudet alkavat todella haitata elämää. Tästä on tietenkin kiittäminen työterveyshuoltoja, jotka valveutuneesti ja kattavasti kartoittavat melulle altistujia. Aikainen toteaminen toisaalta johtaa siihen, että työperäisestä meluvammasta ei ammattitautikorvausta heru. Mutta miksi näitä vammautumisia tulee?

Yksi selitysmallien kestosuosikki on, että työperäisen altistumisen tunnistaminen on helppoa ja meluvammadiagnostiikka on selkeää. Pidän tätä aikamoisena yleistyksenä. Vamman diagnosointi on kyllä selkeää, mutta työperäisen altistumisen arviointi on kaikkea muuta kuin helppoa. Työperäisyyteen on monesti riittänyt, että kovaa melua esiintyy kyseisellä toimialalla ja kyseisessä työtehtävässä. Työpaikan tehtävä on hoitaa työolot siihen kuntoon, ettei kovaa melualtistumista synny. Meluvammoja ei synny, jos ei ole melua.

Helppouden utopia on syntynyt, kun jopa ilmaisilla kännykkäappseilla voi kuka tahansa olla mittaavinaan melua. Tämä ei kuitenkaan kerro altistumisesta yhtään mitään. Altistumisesta ei kerro myöskään se, että mitataan melutasoa tarkkuusäänitasomittarilla parin minuutin ajan ja siitä lukemasta päätellään, onko työpaikalla melualtistumista vai ei. Jos joku lukijoista tuntee näin tehneensä, niin miettiköön päätelmänsä uusiksi. Melualtistumisia ei näillä tiedoilla alenneta.

Toinen yleinen väite on, että kuulonsuojaimia ei käytetä kattavasti. Totta on tässä ainakin toinen puoli – kuulonsuojaimia ei aina melussa oltaessa käytetä tai niitä käytetään väärin. Meluvammoja ei voi syntyä, jos kuulo suojataan oikein. Se toinen puoli asiassa onkin tiedostamaton huolimattomuus suojainten käytössä. Töissä saattaa huomaamatta tulla ottaneeksi suojaimet korvilta, kun pitää jutella jonkun kanssa tai kun värinä taskussa kertoo, että puhelimeen pitää vastata.

Meillä on samat korvat niin kotona kuin töissäkin, jolloin melualtistus työpäivän jälkeen vain kasvaa kasvamistaan. Autostereot, elokuvissa käynti, elävän musiikin lähipubi, ruohonleikkuri, moottorisaha, vatkain, pölynimuri, matontamppaus, soittoharrastus, konsertit – altistumistilanteita ja paikkoja on elämässämme todella paljon. Melualtistumisen kasvamiseen riittää ”nupit kaakossa” mielimusiikin kuuntelukin. Voiko tätä erottaa työperäisestä melualtistumisesta? Vamma näistäkin voi aikaa myöten syntyä. Se tulee kuin hiipivä hölmöys, eikä koko syytä voi vierittää työpaikalle.

Monet työterveyshuollot ovat kyllä vuosien ajan järjestelmällisesti selvittäneet melualtistumisia. Käytössä on tosin varsin vanhaa tekniikkaa. Kustannustehokkaasti mittarista saatetaan lukea vain yksi meluannoslukema päivän mittauksista miettimättä yhtään mittaukseen liittyviä virhemahdollisuuksia. Vanhemmat mittarit ovat esimerkiksi erittäin herkkiä kännyköiden sähkömagneettisille kentille ja tulokset voivat olla täysin väärät. Mittaajan ainainen ongelma on myös olla paikalla väärään aikaan. Juuri mittauspäivänä ei tuotantotilanne olekaan tyypillinen tai se eniten melua tuottava laite onkin nyt rikki; selityksiä on monia.

Todellista altistumista kuvaava melulukema saadaan ainoastaan yhdistämällä työntekijän työtehtävien kestoajat ja niitä vastaavat melutasot. Tärkeintä olisi saada kuva siitä mitkä työtehtävät ja melulähteet altistumisen aiheuttavat, jotta altistumisen alentaminen, eli meluntorjunta, voidaan kohdistaa oikein. Tässä tarvitaan logaritmilaskentaa ja kymppipotensseja, joita harvat hallitsevat.

Anna lahja tulevaisuudellesi  suojaa kuulosi oikein.

Tapani Ollila

Kirjoittaja on Työterveyslaitoksen Helsingin aluetoimipisteen aluevastaava ja vanhempi asiantuntija, joka koordinoi fysikaalisen työhygienian palvelutoimintaa koko maan laajuisesti.

tiistai 4. lokakuuta 2016

Näin johdat henkilöstösi monitilatoimistoon – viisi vinkkiä

Uudet tilaratkaisut, kuten monitilatoimistot ja tilojen yhteiskäyttö yleistyvät nopeasti. Henkilöstölle muutos saattaa olla kauhistus: se herättää huolen oman tilan ja yksityisyyden menettämisestä.

Monitilatoimistoja on kehitetty monipaikkaisen ja liikkuvan tietotyön tarpeisiin. Monitilatoimistossa on tyypillisesti erilaisia vyöhykkeitä ja tiloja eri tehtäville, kuten nimettyjä tai nimeämättömiä työpisteitä, hiljaisia tiloja keskittymistä vaativille tehtäville, puhelinkoppeja, kokoustiloja ja erilaisia kohtaamispaikkoja. Monitilatoimiston tarkoituksena on tarjota joustavuutta ja vaihtelevuutta. Siellä voi valita sopivan paikan työtehtävien mukaan.

Kuva: Virpi Ruohomäki

Tutkimme suuren asiantuntijaorganisaation strategialähtöistä työympäristömuutosta avokonttorista monitilatoimistoon. Tiivistän tulokset viiteen hyvään käytäntöön:

1. Johdon sitoutuminen ja selkeät vastuut

Työympäristön kehittäminen lähtee organisaation tarpeista ja pitkän aikavälin tavoitteista. Johdon kannattaa pohtia, millainen työympäristö tukee organisaation strategiaa. Johto linjaa päätökset ja sitoutuu niiden toteuttamiseen. Työympäristön kehittämiselle nimetään vetäjä, työryhmä ja sen jäsenille selkeät vastuut. Prosessin eri vaiheissa – tarvekartoituksen, työympäristökonseptin laatimisen, arkkitehti- ja sisustussuunnittelun, rakentamisen sekä käyttöönoton vaiheessa - vetovastuu voi olla eri henkilöillä. Se voi aiheuttaa kitkaa siirryttäessä prosessin vaiheesta toiseen. Kokonaisuuden johtamista tarvitaan koko hankkeen ajan. Henkilöstö kaipaa johdon näkyvyyttä ja esimerkkiä.

2. Yhteiset tavoitteet ja perustelut

Yhteiset tavoitteet ja ymmärrys siitä, mihin ollaan menossa, ovat kehittämisen lähtökohtia. Tavoitteet voivat liittyä tilatehokkuuden ja kustannussäästöjen lisäksi myös yhteistyön parantamiseen, henkilöstön hyvinvointiin ja tyytyväisyyteen sekä uusiin työtapoihin. Järjestäkää avoin keskustelu siitä, mitä työympäristömuutoksella tavoitellaan, miksi se on tärkeää ja mitä johto ja henkilöstö odottavat siltä. Tällainen keskustelu on tärkeää, jotta kaikki ovat valmiita muutokseen.

3. Työn ja toimintatapojen analyysi

Tilat ovat ihmistä ja hänen työtään varten. Työympäristön kehittämisen pohjaksi tutkitaan organisaation tilat, työ- ja toimintatavat ja työvälineet. Eri henkilöstöryhmien tilatarpeisiin vaikuttavat esimerkiksi se, kuinka usein toimistolla työskennellään, miten paljon keskittymistä vaativia tehtäviä työhön sisältyy, miten yhteistyötä tehdään ja missä asiakkaita tavataan. Työtehtäviä ja toimintatapoja koskevaa tietoa kerätään esimerkiksi kyselyillä, haastatteluilla ja yhteisillä työpajoilla. Onnistuneen lopputuloksen kannalta on oleellista, että johto ja suunnittelijat hyödyntävät käyttäjiltä kerättyä tietoa ratkaisuissaan.

4. Henkilöstön osallistuminen ja vaikutusmahdollisuudet

Henkilöstö on työnsä paras asiantuntija, siksi tarpeita kannattaa kuunnella alusta asti. Osallistumisen reunaehtojen tulee olla realistisia ja vaikutusmahdollisuuksien selkeitä. Ne voivat koskea esimerkiksi työpisteiden sijoittelua, yhteistiloja ja sisustusratkaisuja. Pyytäkää suunnittelijalta nähtäville konkreettisia vaihtoehtoja, joihin henkilöstö voi ottaa kantaa. Vaikutusmahdollisuudet lisäävät hallinnan tunnetta, mutta väärät odotukset turhauttavat.

Tutustumiskäynnit, mallityöpisteet ja kuvat havainnollistavat tulevaa työympäristöä. Tämä vähentää epävarmuutta. Sopikaa yhdessä pelisäännöt eli toimistoetiketti, koska se edistää tilojen tarkoituksenmukaista käyttöä. Tilojen viimeistely ja uusien työtapojen oppiminen jatkuvat myös muuton jälkeen. Siksi tarvitaan palautetta tilojen toimivuudesta ja seurantaa tavoitteiden saavuttamisesta.

5. Aktiivinen vuorovaikutus

Aktiivinen vuorovaikutus koko hankkeen ajan on tarpeen muutoksen onnistumiseksi. Henkilöstö kaipaa avointa ja ennakoivaa tietoa esimerkiksi hankkeen aikataulusta ja päätöksistä. Henkilöstön hyvinvoinnin kannalta on keskeistä, että työympäristömuutos on ymmärrettävä (miksi muutosta tarvitaan, mitä sillä tavoitellaan), on hallittavissa (miten muutokseen voi vaikuttaa) ja on merkityksellinen (miten muutos vaikuttaa oman työhön ja työyhteisöön). Muutos tapahtuu ihmisten mielessä ajatusten ja tunteiden tasolla sekä osallistumalla ja viestimällä. Jotta muutos voisi onnistua, ihmisten tulee hyväksyä muutos ja sitoutua siihen.

Tutkimme strategialähtöisten tilamuutosprosessien toteutustapoja sekä arvioimme monitilaratkaisuja käytettävyyden, työhyvinvoinnin ja tuottavuuden näkökulmista Työterveyslaitoksen HYVÄKÄS-hankkeessa 2014-2016.

Virpi Ruohomäki


Kirjoitus on julkaistu aiemmin HR-viesti-lehden blogissa

Lähteet ja lisätiedot:

Lahtinen, M., Ruohomäki, V. & Sirola, P. (2016) Good practices and development needs of workplace change management. In: Järvelin-Pasanen, S. (Ed.) NES 2016 – Ergonomics in Theory and Practice. Proceedings of 48th Annual Conference of Nordic Ergonomics and Human Factors Society. Publications of the Eastern University of Finland, Reports and Studies in Health Science, Kuopio, Finland, p. 110-115.

Ruohomäki, V., Lahtinen, M. & Sirola, P. (2017) Työympäristömuutos, monitilatoimistot ja hyvinvointi. Hyväksytty julkaistavaksi Työelämän tutkimus –lehdessä.

Hyvät käytännöt strategialähtöisessä tilamuutoksessa –tutkimushanke verkossa